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关于移动游戏老资历发行公司把持营收市场的现状探讨及其他

编辑:小月2017-07-12 10:37:29

  好奇看了一下AppStore美国市场和中国市场TopGrossing榜单里发行商的资历,到底谁在赚钱:

  美国榜单顺序:

  Kabam,2006年成立

  King,2003年成立

  Supercell,2010年成立

  MachineZone,2008年成立

  Playdemic,2010年成立

  BigFishGames,2002年成立

  NianticLabs,2010年成立

  Playrix,2004年成立

  Playtika,2010年成立

  PeakGames,2010年成立

  Com2US,1998年成立

  Crowdstar,2009年成立

  Zynga,2007年成立

  ElectronicArts,1982年成立

  GluMobile,2001年成立

  Rovio,2003年成立

  Nintendo,1889年成立

  Miniclip,2000年成立

  NaturalMotion,2001年成立

  JamCity,2010年成立

  Mojang,2009年成立

  IGG,2005年成立

  Funplus,2010年成立

  Pixnoic,2009年成立

  此刻,在AppStore美国榜单赚钱的,都是2010年和2010年以前成立的公司

  最短也有8年的游戏从业资历了

  这个问题看起来无比残酷

  赚钱的,都是老资历的开发者

  其实AppStore中国市场,情况也是一摸一样

  腾讯,1998年成立

  网易,1997年成立

  胡莱游戏,2009年成立

  龙图游戏,2008年成立

  乐元素,2009年成立

  三七互娱,2011年成立

  乐逗游戏,2011年成立

  吉比特,2004年成立

  蜗牛游戏,2000年成立

  多益游戏,2006年成立

  空中网,2002年成立

  Bilibili,2009年成立

  完美世界,2004年成立

  米哈游,2011年成立

  最短也有7年游戏从业资历了

  看完名单,有点囧,新势力在哪里

  第二篇这是一个头部产品主导的经济世界,经验型和常规型思维已经很难脱颖而出了

  续下昨天的话题,依据共通性的思维常理,以下的逻辑几乎是确定的:

  A,每个人都觉得自己做产品有改变未来以及改变自己命运的能力,都在找机会成为主导者,而不甘寂寞只是成为某个事业最专业的拼版

  虽然真正有产品视野的人少之又少

  B,每个人都更擅长从既有的思维结构-经验路径和自我利弊,去判断其他人的产品逻辑,在不能符合自我标准模式的驱动下,你看到的都是你不屑的或者你想反驳的,很快别人的产品逻辑就会在你面前显示出很渣的属性:

  你不知道什么是下一个Supercell,但你知道什么不符合你的判断

  A和B的交互渗透模型,会让产品坚持变得更困难:我的心里藏着我自己的完美产品,你拿出什么来我都能不费吹灰之力地就给反驳了

  谁也看不穿未来,但谁都觉得自己才是唯一看得穿的那个人,事情就会变得很麻烦

  所以这是昨晚分享的朋友圈:

  做游戏还是需要个别理想主义者,可以避免群体标准化(高喊:没意义或者做不了?)。很多不坚持的事情都是以平均线为标准的(平均线以内的一切事情基本都是惯性思维或者不需要历经煎熬以及苦涩蜕变的寻常事)

  说的是:这是一个头部产品主导的经济世界,经验型和常规型思维已经很难脱颖而出了,缺乏必要的理想化去描述未来,连产品都没有必要做了,做了也大概率浪费掉

  第三篇关于归属感才是团队战斗力爆发的深层根源

  这篇对每一个人都用了上帝视角其实是错的,不包容差异性的环境只有在想当然里才存在:要求每一个人都用CEO的立场,CEO的使命和CEO的付出,实质上就是【你要拿得少,你还要卖命】的苛刻,这种【又要马儿跑,又要马儿不吃草】的不平等不实际构想就会显得很天真

  从小团队的角度,我们更需要的是营造团队的归属感,先有归宿感才能跟着延伸出你期待的你觉得应该要有的投入态度,而不是单方面一味要求所有人不计代价地AllIn,这在管理学上就会显得很幼稚:你除了看不到你想要的一致用力,全心全意的投入氛围,你只能组织一个迎合你的只做表面功夫的虚伪环境

  Allin需要真诚的认同态度,而不是行为上的强制力

  当然对合伙人来讲,不Allin,至少在某些角度上比如该你完全出力的某个环节上不Allin当个屁的合伙人,什么都只想对自己最有利,个人算盘打得咣当响,想投机地等着事情自然变得更好,理论上没有你个人部分的Allin前提下,这是不可能存在的,这个世界单靠围观,单靠投机是不会主动变得美好的

  以下是早先关于团队逻辑的描述,再推荐一次

  其实我觉得团队归属感是最最重要的事情

  在游戏残酷的行业环境里,挖掘团队和成员的潜能是产品价值兑现的关键环节

  不能超水准发挥,甚至有游离感,在僵化的环境里几乎没有机会

  而好的归属感是挖掘团队和成员潜能唯一的途径

  成员有做事和做好事的欲望和兴奋度,事情就更有可能成

  如果归属感不佳,上班只是例行公事打卡,在做事上追求过得去就行,甚至上个班就像催命一样难受,那基本上这样的公司和项目离失败也就不远了

  这也是我一直在探索的问题

  更贴近团队需求(比如让做事超出预期的人,即时兑现更好的当前和未来回报),而不是各种莫名其妙飘在空中的洗脑口号

  我们是微型团队,所以我自己的逻辑就无比简单:

  A,要求会比较严格:

  -做事真诚

  -做事自律

  -有专业能力

  -有职业精神

  -三观正常

  B,尽可能提供回报:

  -尽量不无效占用团队的非上班时间

  -做好团队的投入评估,从薪酬和福利角度尽可能匹配团队的当前付出

  -为团队成员的成长和进化预留回报空间

  -将团队投入和产品成果紧密捆绑

  -把团队成员合伙人化,而不是工作螺丝钉

  事实上,用一句话就可以形容了:

  愿意为项目全力以赴的团队和成员,都值得我们营造好环境,竭尽所能去回报他的认同和追随

  第四篇关于游戏应该是什么样子的四个认知方式

  两年前在知乎做的问答:关于我们所认知的游戏应该是什么:

  1)虚拟替代交互

  面向屏幕,假定你的玩家正陷入失去现实纽带的小黑屋,你所要做的就是激活他或者她和屏幕在游戏那刻的强交互关系(相当于帮他摆脱当刻的虚无而回归可对话环境),这种关系可以是游戏角色所处的虚拟生存圈,也可以是虚拟交互圈

  最好是能够把这种虚拟性延伸到他或者她的现实生活,不是干扰他或者她的正常生活,而是形成某种精神牵挂或者惦记

  人最擅长的就是角色扮演,他或者她注定非常乐意能够扮演除了僵硬的现实之外,更有弹性的虚拟角色。

  2)模拟和超越模拟

  大部分的游戏设定都是对现实的剥离,剥离后演绎再二次模拟,我们在游戏中能呈现的就是两个部分:

  一个是,把玩家的生活认知和技能带进游戏中;

  另外一个是,把玩家在现实生活中因为规则、道德、习俗等约束+时间空间表达力约束+个人能力极限约束,等释放出来,告诉玩家这些你在现实中无能为力或者心有余而力不足的层面,你都可以在虚拟环节尽情施展

  这个就是:模拟玩家能做的世界,再超越玩家所不能做的世界(在熟悉的世界里,做欲望的事)

  3)规则和破除规则

  规则完全体现了游戏开发者创造世界的意志,在这样的虚拟环境中,我们想要什么样的秩序性以及如何赋予玩家在规则下所能腾挪的相对自由。

  这个意志就是:我们希望游戏有一个怎么样的预设逻辑进程,在这个前提下怎么最大程度释放玩家的超级自主性

  于是,这些规则有现实的模拟性,但又改变了玩家行为的界定边界,让玩家在特定约束下有某种表象的无所不能

  这个就是游戏的规则:有现实的模拟边框,但这个边框很大,大到可以容许玩家在虚拟世界中稍微放纵自己

  4)逻辑认同和认知偏差

  这个是模拟和超越模拟,以及规则和破除规则再注解说明。

  逻辑认同,就是:这是一个现实世界的映像,一样有生存夹缝,一样有弱肉强食,一样有一条被预设好的艰难成长线,和现实一样,你也要有面对不如意的时候

  认知偏差,就是:明显更改行为规则的边界,很多你在现实世界中被忌讳的行为在游戏里就会被默许甚至被鼓励,但这个世界中还有千千万万和你一样突破了现实规则的人,反过来说虽然规则变了但其实仍然站在同一条起跑线

  所以我更想设定的游戏:1)时刻有他或者她自己主动想要去做的内容2)在游戏中有自己能发挥影响力的圈子3)能抛开现实,在每次进入游戏时做一次沉浸的扮演,再完成一次酣畅淋漓的演绎

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